對茅臺而言，其強大的品牌號召力只屬于特定的品類，離開白酒，消費者并不買賬。茅臺多元化看似挺美，或會把茅臺拖入一個發展的陷阱。

　　茅臺是中國在世界上最值得驕傲的品牌之一，其獨特的釀造工藝、上乘的品質備受海內外消費者推崇，茅臺一直是國酒的代名詞，其在中國消費者心中的地位無人能出其右。同時，茅臺酒因其特殊的環境和生產工藝，其生產能力是有限的，不像行業其他品牌可以無限量生產，這使得茅臺酒的身份愈發尊貴。

　　茅臺失敗的多元化

　　有了強大資本的積累，茅臺近年也開始了多元化發展戰略，推出啤酒、葡萄酒及濃香型白酒。時至今日，雖多元化戰略開展了多年，然遺憾的是，茅臺推出的其他產品并未獲得理想的成功，與原先的高調進入形成了巨大反差。

　　讓我們看看茅臺啤酒和茅臺葡萄酒的現實狀況：1.茅臺啤酒從2000年開始生產，但自建廠至今十余年時間，銷售收入僅為3億元。2.茅臺葡萄酒自2002年進入市場以來表現一直比較平淡，無論是品牌知名度，還是市場銷售情況，都無法讓人感到滿意。至2011年，茅臺葡萄酒銷售額僅為2億多元，銷售收入不及張裕葡萄酒全年利潤的10%。3.茅臺保健酒雖有不老酒、白金酒、一品漢方酒等眾多品類，但運作多年卻沒有一款在保健酒行業叫得響的產品，2011年銷售額不足2億元。

　　白酒與啤酒、葡萄酒、保健酒在技術工藝、文化內涵、運作模式、營銷策略方面都有顯著的差異，白酒做得好不等于其他品類也能做好。茅臺雖然是白酒領域的翹楚，但在其他領域并無優勢，更不會給新品類增加價值感。茅臺自認為的品牌優勢，并沒有獲得消費者的認同，消費者當然也不會買賬。

　　可以說，茅臺集團耗費巨資、傾注多年心力打造的多元化戰略，并沒有取得理想的成功，其多元化是在資本主導下的欲望膨脹和盲目擴張，反而會讓茅臺掉入陷阱。

　　會稀釋茅臺品牌的多元化

　　事實上，茅臺使用的“葡萄酒中的茅臺”、“啤酒中的茅臺”等訴求并沒有贏得消費者認同，反而稀釋了品牌內涵。茅臺多元化的延伸不但無助于品牌的成長，還會破壞品牌的定位和品牌認知，茅臺在其他品類做得越大，對其主品牌的傷害將會越大。茅臺這樣的品牌延伸方式，無異于給品牌注水，會不斷稀釋茅臺的品牌價值。

　　試想，如果茅臺啤酒、葡萄酒、保健酒都在行業做得很大，隨著時間的推移，茅臺的品牌定位就會受到很大破壞，品牌價值就會變得很模糊不清，“茅臺是干什么的”就會成為消費者心目中的一個疑問。

　　在世界范圍內，除了投資并購方式，還沒有一家靠自主經營能夠把各種酒類通吃的品牌，因為無論哪種酒類，都需要很高的專業化運作水平，茅臺的原有品類與新品類之間并無多少可以借重和整合的優勢。葡萄酒、啤酒、保健酒都已經是競爭高度白熱化的行業，不成熟者很難進入。

　　盲目的多元化

　　茅臺向啤酒、葡萄酒和保健酒等新品類擴張之前，并沒有把這幾個領域的行業特點弄清楚，顯得比較盲目和隨意。

　　啤酒是一種低價值、高運營成本的產品，靠規模取勝，只有取得了規模和銷量優勢，才能站穩腳跟，而啤酒的規模和銷量恰恰是最難做到的。啤酒和茅臺白酒的特性和運作模式大不相同，啤酒是一種大眾產品，而茅臺白酒卻是小眾產品;啤酒主要通過大眾餐飲途徑來取得市場，渠道要下沉到普通的餐館，而茅臺白酒的終端基本為高檔酒店。

　　葡萄酒的市場份額已被張裕、威龍、長城等瓜分，對新品牌而言，這幾大品牌就如高不可攀的大山，要想翻越談何容易。葡萄酒行業是個不缺投資和理想的行業，并不是個有錢、有夢就能玩得起來。葡萄酒的運營需要從葡萄樹的種植、葡萄園的管理、葡萄酒的釀制儲存、品牌的建設等全產業鏈進行，是一項從地頭到餐桌的系統工程，這與茅臺原有的運作模式差別很大。

　　保健酒行業看上去很美好，但實際運作難度卻非常巨大，其難度要高于啤酒和葡萄酒行業，雖然都知道保健酒行業空間巨大，但面對如此龐大的市場，國內也不過只有勁酒、椰島鹿龜酒、鴻茅藥酒、黃金酒等寥寥幾個，況且除了勁酒，其他品牌的銷售狀況并不那么理想。因為保健酒對營銷能力的要求非常高，而茅臺的白酒是不用營銷的產品，可以說是守株待兔式的銷售不需要很高的營銷能力。因此，茅臺以白酒的營銷理念及運作手段來做保健酒，實在是心有余而力不足。

　　與此相反，威士忌、人頭馬、馬爹利、軒尼詩、伏特加等世界名酒都沒有走多元化發展之路，而是一直堅持專業化發展，這反而成就了享譽世界的百年品牌。

　　引以為戒的多元化

　　茅臺向啤酒、葡萄酒和保健酒領域的擴張，既無資源優勢也非自身所長，是企業發展戰略的一大敗筆，有撿了芝麻丟了西瓜之嫌。對于茅臺這種具有獨一無二生產工藝和文化積淀的品牌來講，千萬不要拿品牌多元化來冒進，這是陷阱而不是餡餅。茅臺更適合走專業化發展之路，全力在原有定位之上尋求提升，使品牌價值得以最大化。即使茅臺要進行多元化發展，也不能讓品牌多元化，而應該是投資多元化，也就是做啤酒、葡萄酒不要使用自有品牌，而是以資本輸出的方式來進行，這樣就不會破壞茅臺原有的定位。雪花啤酒是盡人皆知的品牌，但知道雪花啤酒屬于華潤集團的人卻很少，華潤入主雪花是通過資本并購方式實現的，業外人士大多并不知情。也就是說，茅臺集團如果錢用不完，可通過投資或并購的方式進入其他領域，而不是以自主品牌來擴張。

　　2011年9月19日，華潤雪花出資2.7億元購茅臺啤酒70%的股權，出任大股東，這就是茅臺承認多元化戰略失敗并擇機退出的證明。茅臺的葡萄酒、保健酒雖還未被收購，原因是這兩塊的價值沒有啤酒高，還有就是保健酒、葡萄酒領域短時間內不會像啤酒行業那樣出現全面整合的態勢，缺乏像啤酒行業那樣的買家。因此，即使這兩個品類沒什么贏利，但茅臺不得不繼續慘淡經營下去。

　　其實，多元化戰略的誤區不僅茅臺有，很多大型國企或民企都存在同樣的問題。品牌定位不明確，發展戰略不清晰，盲目多元化是一些較有資本實力和擴張欲望企業的通病。這些企業在資本驅動和欲望膨脹之下，無視發展規律和市場邏輯，盲目擴張無序發展，不但不會給企業帶來繁榮和希望，反而會把企業置于危機和風險之中。